Как питаться праной. Переход на питание праной, светом, жизнь без еды

Методика измерения управляемости

На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено измерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки уп-

равляемости предприятия 1 . В данном случае применялись два основных метода: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экспертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тексты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), принятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись классификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуществление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех решений для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой группы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распоряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Содержание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей дополнительной информацией.

/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоряжениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управления:

Автоматизация производства;

Прогрессивная технология;

Экономия энергоресурсов;

Модернизация оборудования;

Механизация производства;

Экономия сырья и материалов;

~ повышение качества продукции;

~ улучшение условий труда;

~ предупреждение несчастных случаев;

1 В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

Предупреждение профзаболеваний;

III. Степень выполнения: выполнено - не выполнено, в срок, с перено
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле
ния, порок решения.

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сроков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполнения задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, документов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служащими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте решения) служили лишь дополнительным источником информации.

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по
путной продукции, выпускаемой предприятием;

5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа
ции;

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управления:

Автоматизация производства;

Прогрессивная технология;

Экономия энергоресурсов;

Модернизация оборудования;

Механизация производства;

Экономия сырья и материалов;

~ повышение качества продукции;

~ улучшение условий труда;

~ предупреждение несчастных случаев;

1 В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

Предупреждение профзаболеваний;

IV. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле
ния, порок решения.

Осуществляемость решений

Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельности наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов, которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая осу-ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся разные причины невыполнения решений (табл. 8).

Таблица 8

Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %

Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают управляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены были именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практи- 1| ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж-

ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разными причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оценки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решениях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.

Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим предприятием.

Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: измерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления решений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости решений по различным сферам управления; определение сравнительного влияния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник выработки, участие исполнителей, качество самого решения.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 приказ (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пункта планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в приказах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осуществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а значит, и резервы повышения управляемости предприятия 1 .

В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59,4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотношения между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как "внимание") и результативностью, выполняемостью их ("воздействие") по разным сферам производства.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных вопросов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных вопросов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между этими формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соотношения между "вниманием" к различным сферам управления и фактическим воздействием на эти сферы (табл. 9).

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как "производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздействию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внимание (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по выполнению (50%) эта сфера разделяет со сферой "коммуникации" два после-^РП4хместа. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-Анализ результатов был проведен совместно с Н.И. Лапиным.

Таблица 9

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" приказов и распоряжений

Сфера управления	"Внимание", % заданий	"Воздействие", % выполнения
приказы (488 заданий)	распоряжения (169 заданий)	приказы (285 выполнений)	распоряжения (126 заданий)
Производство	24,2	41,8
Снабжение	7,2	16,7
Сбыт	3,6	-		-
Ремонт	20,0	26,8
Кадры	17,7	5,3
Коммуникации	6,6	4,1
Организация	20,7	5,3
Итого

мания (5,3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ремонта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокое выполнение приказов в таких сферах, как кадры (75%), снабжение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).

Еще более показательны данные о соотношении объема внимания и фактического воздействия на такой форме решений, как планы ОТМ. Это решения еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из табл. 9, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрицательная связь между объемом выполнения и фактическим воздействием.

Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сферам 1 (табл. 10): предупреждение несчастных случаев - 17% всех заданий (1-е ранговое место) и лишь 36% выполнения (11-е место); автоматизация производства - 13% заданий (2-е место) и 46% выполнения (9-е место); внедрение прогрессивной технологии - 12% заданий (3-е место) и 61% выполнения (6-е место). Напротив, наибольшее выполнение заданий по тем сферам, которым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повышение качества продукции и улучшение условий труда - 6% заданий (9-10-е места) и 82% выполнения (1-2-е места), а также вопросы экономии энергоресурсов - 7% заданий (7-8-е места) и 78% выполнения (4-е место).

Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же небольшое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполняемость заданий в этой сфере значительно ниже - 54% (8-е место). Ниже всего выполняемость заданий но вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования - 37% (10-е место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное - 4% заданий (11-е место), что объясняется "молодостью" предприятия, уже оснащенного современной технологией.

Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии определенной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем

1 Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось иначе, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.

Таблица 10

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащихся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:

Непредвиденные явления - 39;

Порок решения - 33;

Исполнительская дисциплина - 28.

Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, содержащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причина характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода
срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна
чительной мере связано:

С невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне
шними по отношению к данному предприятию организациями;

С несогласованностью действий различных подразделений внутри пред
приятия;

С авариями и поломками;

2) непланируемыми изменениями:

~ в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли события, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;

~ нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в процессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и т - Д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины "непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:

Организационная неопределенность - 66;

Непланируемые изменения - 34;

События, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;

События, сделавшие осуществление задания
нецелесообразным - 16.

На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, принимающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, производственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласованность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его выполнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляемые в порядке убывания их значимости):

Случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло
вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно
было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

Задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ
ки зрения их производственной, технологической, экономической и
иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше
ниями;

Решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы
полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

Задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода
их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не
"по адресу";

Решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да
ются исполнителю, который уже перегружен;

Решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус
ловное содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада
ния общего характера, как-то: "принять меры", "усилить", "обратить вни
мание";

Решения с "мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания,
которые впоследствии приходилось переносить.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины "порок решения" на невыполнение заданий таков:

Неучтенные, но необходимые общие условия - 38;

Нецелесообразные задания - 15;

Непредвиденные конкретные условия - 13;

Задания "не по адресу" - 10;

Перегруженность исполнителя - 8;
- непроверяемые задания - 8;

Нереальные сроки - 7;

Прочие - 1.

На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение заданий оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необязательности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих исполнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности установить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимущественное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от сравнительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопросы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий "ведет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит "поведение" причины "непредвиденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается на распоряжениях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния "непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причина на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоряжений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно невелико. "Поведение" же причины "непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воздействие "непредвиденных явлений".

"Поведение" причины "порок решения" весьма однозначно: ее влияние неуклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распоряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недостатках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений "по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому признаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной службой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой показатель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может использоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о границах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количественно. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воздействия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществля-емости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управления и причинам невыполнения решений.

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебного поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе составляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отношениях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компенсаторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленческой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элементов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группового сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительности в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприятия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисциплина исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполнительской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-

ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют положительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема управляемости организации может бытьрассмотренане только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых способов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факторов организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше наполняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. личностных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функционирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зависимость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятельности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Указанное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельности по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой деятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки формальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в Деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на организацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-

новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связан* ных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологи» ческих особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллективе, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его личных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях "руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и "руководитель - подчиненный". Последний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпирическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно трудно отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. Поэтому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формальная организация, объективные условия производства и свойства руководимого коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административными факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудовой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности сказываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда руководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техническими и собственно организационными вопросами все более смещается в сторону последних. Таким образом, значение организационных способностей возрастает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отношений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в частности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые требования к "надежности" человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать упомянутые границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная организация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовместимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблемные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод "от противного".

Руководитель в системе организационного порядка

Руководитель действует в системе существующего порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, прави- ? лах, запретах и т. д.), представляющих собой продукты прежних решений, т. е."

"овеществленный" управленческий труд. По отношению к так понятому организационному порядку руководитель действует поддерживающим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздействий в ранг организационного порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.

Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.

Анализ стиля управления

Рассмотрим пример еще одного замера 1 . Он также был проведен на предприятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепрезентативно и относится к типу "исследований случая". В основном он представляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к диагностике стиля управления.

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафиксированы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рассматривались только организационные решения, которые делились следующим образом.

1. Предопределенные, так сказать, принятые:

Во исполнение решений объединения;

Во исполнение решений других инстанций;

Аварийные.

2. Инициативные:

Поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по
рядок;

Нормотворческие;

Разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).

3. Кому адресовано исполнение:

Главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень) 2 ;

Начальникам основных служб (3-й уровень);

Начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:

Стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно
сти подчиненных, правила работы и т. д.);

Стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т. е. с
какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокупности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-

1 Проведен с участием А.Н. Юртаева.

2 За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.

можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руководителя (единица измерения - одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу "инициативных". Это говорит о высокой управленческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: "инициативный", имея в виду указанный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое предположение основывалось на том, что:

Совершенствование организационного порядка способствует большей при
способляемости организации к изменяющимся условиям;

Развитый порядок обеспечивает "автоматизм" в регулировании организа
ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и
дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

Для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а
значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в
постоянном развитии;

На эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито
гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа
ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и
стимулами.

Таблица 11 Распределение решений по основным группам

Примечание. Не квалифицированы 5 из 320 единиц.

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, "поддерживающих" организационный порядок, составляет 54,8% всей выборки, на долю "инновационных" приходится 19%. Более того, анализ "поддерживающих" заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют порядок, а "укрепляющих" (т. е. поощряющих соблюдение порядка) - незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее порядка. Это значит, что больше чем в половине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот

и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д. 1

Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирующих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смотров и т. д. Поэтому издаются "ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от общей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирующие касаются техники безопасности: всего дублирующих было 55% от общей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные отвергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуальности происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что по полученным данным только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действительно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Объяснение отмеченных выше явлений возможно как рассогласование между нормами административного порядка и нормами социально-психологической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее действительной структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению порядка, например через введение систематических санкций за отклонение от него, а дублированию порядка, т. е. его постоянному повторению. Такой стиль расшатывает организационный порядок, снижает его авторитет, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.

Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые готовят "на подпись" новые и новые приказы того же рода. Подмена организационного порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как "волевой".

Характеристика третья. Та же схема рассуждения, основанная на ло
гической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воз-
Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу вентиляци
онной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя указанный работник должен
> это делать в силу своих прямых обязанностей.

действий директора предприятия должен приходиться на 2-й организацион-г ный уровень, несколько меньший - на 3-й и в исключительных случаях через "две головы" - на 4-й. Таблицы 12 и 13 показывают действительное распределение усилий.

Таблица 12 Распределение решений по организационным уровням

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался "сплющенным": воздействие высшего руководителя происходит преимущественно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Предельная централизация управления, "стягивание" руководителем на себя даже дальних от него организационных связей.

Если же посмотреть на сводную табл. 14, то станет ясной связь этой стороны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения "дублирующего" типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководителями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятельность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Таблица 13 Распределение типов решений по организационным уровням

	Тип решения
Кому адресовано исполнение	во исполнение приказов объеди-	во исполнение приказов других	аварийные
	нения	инстанций
	число	%	число	%	число	%
Начальники цехов
и аналогичных подразделений						72,7
(4-й уровень)
Начальники
основных служб
(3-й уровень)
Главные специали-
сты, заместители						27,3
директора
(2-й уровень)
Итого						3,4

Таблица 14

Похожая информация.

Александр / 26.10.2018 Чувство голода (желание поесть) можно перекодировать аудиопрограммой Дмитрия Шумова "Нормализация аппетита", например, в состоянии сна с активной кундалини (поскольку желудок работает на поле). Есть еще практики Мандаравы Чогьяла Намкая Норбу, но требуется передача на мантры.

Гена / 9.03.2018 Если, условно, человек это биоробот, то существа создавшие нас снабдили нас механизмом который может пользоваться как минимум двумя источнмками энергии. Один из них это пища, крайне неудобный вид энергии, (каждый день, с переработкой внутри себя, с последующим выбросом остатков переработки) Этим источником можно пользоваться при космических перелетах, при путешествиях под землю, т.е. в то время когда биоробот изолирован от основного источника питания. Должен быть еще один источнмк энергии более удобный. На этой планете этим источником может быть Солнце. К сожалению нас с первого дня жизни начинают кормить органической пищей и механизм потребления солнечной энергии отключается, как ненужный.

Евгения / 15.08.2015 Эта книга только для людей с очищенным телом и подготовленным разумом, а для всех остальных пранопитание так и останется нереальным. Какой мусор в голове, так он и програмирует. Переход на питание праной совсем не означает, что вы никогда ни при каких обстоятельствах не будете есть физическую пищу, это всего лишь способность жить без еды, не зависеть от нее, как все. Хочу ем, а хочу и не ем. Эта практика подходит не всем и кто не готов и не имеет практики голодания, вообще лучше не пробовать этот метод, чтобы не навредить себе. У меня опыт жизни без еды, но с водой около полугода.

Юля / 10.06.2015 Джасмухин это еще один "воплощенный бог на Земле". почему вы так уверенны, что это именно просветление, а не бред сумашедшего очень тщеславного человека к тому же7 Разумеется ее кто -то "поддерживает" для заморачивания головы простым смертным(непросветленным), а главная цель, как всегда, это побольше денег срубить(к тому же огромный(может даже главный) бонус-чувствовать себя значимым,и не просто, а очень значимым,умным,выше других, может даже просветленным, примером для остальных "тупоголовых"). Пусть непросветленные лохи верят в чудеса и побольше денежек несут.Интересно сколько людей "кормятся" за счет ее просветления

юля / 10.06.2015 Я согласна что люди в современном мире часто сильно переедают и едят много вредной пищи.И согласна, как пишет Наталья "иногда жизненные события заставляют людей и начинать молитвенную практику, и практику вегетарианства" -в смысле,надо жрать поменьше и есть заболевания или особенности организма, которые требуют питаться по определенной диеты. Но жизнь без еды и тем более воды?! Что это за бред? Вода это жизнь,если не вода на Земле она была бы невозможна.Мы (по крайней мере в этой жизни) воплотились на Земле и живем по "ее законам" И воплотились мы в конкретном теле, которому необходимо пить и есть(именно из еды мы получаем энергию для жизни, мы люди).Энергия воздуха,воды, земли несколько другого плана(например:ураганы, землетрясения, наводнения)-мощь энергии мы очень хорошо знаем,но питаться в прямом смысле мы ей не можем.Так зачем издеваться над телом. Одной из задач нашего воплощения является принятия себя(в том числе и тела), жизни, любовь и к себе и другим, любовь к жизни, миру. А здесь получается полное неприятие, вплоть до изменение законов самой земной жизни -"надо питаться воздухом" Я согласна с Александром-это шарлатанство в красивой сказочной оболочке, для человека, по крайней мере, в земном воплощение, жить без еды и воды невозможно. А сказочников очень много, и это не удивляет, человек очень любит верить в чудеса.Главное не навредите себе и своему здоровью. последствие могут быть очень плачевными.

Наталья / 31.01.2015 Здорово. Будем стараться. По поводу критиков, как Александр.Есть такая русская поговорка - "пока гром не грянет, мужик не перекрестится". Иногда жизненные события заставляют людей и начинать молитвенную практику, и практику вегетарианства, и интересоваться другими практиками. И только благодаря своему опыту понимаешь, какой это бесценный опыт. Не надо спешить плевать в колодец, может, еще оттуда пить придется.

Лукреция / 31.07.2014 Джасмухин употреляет травяные чаи и иногда кофе. Это не совсем прана, но попробуйте прожить на одних травяных чаях, без сахара. Есть в Уфе одна праноедка, она живёт на воде. Тоже не совсем праноеденье, но поучиться есть чему и у неё, и у Джасмухин всё равно. Всё равно превзошла нас и может быть учителем.

Александр / 24.01.2013 Джасмухин обычная шарлатанка, которая проповедует "питание солнечной энергией",а сам была застукана много раз за поеданием булочек и прочей мирской пищи)

Вакун / 23.07.2012 Вячеслав абсолютно прав, ты сам найдешь путь к совершенству, главное поймать волну.

Р(Ом)а / 1.03.2012 Есть также дефекты неправильного перевода первоисточника. В том месте, где говорится о том, что каждый день нужно заниматься специальными практиками, такими как цигун, тайцзы и структурная медитация, якобы чтобы после процесса составить резюме проделанной работы. В первоисточнике же говорится, что на время процесса не нужно планировать вообще хоть что либо, и любые практики отложить до конца процесса. Чтобы после процесса уже решить для себя необходимы ли они. Однако касательно медитаций так же говорится, что необходимо следовать приглашению внутреннего учителя к тому, чтобы побыть наедине с собой, со своим высшим я, к медитации.

Максим / 21.01.2012 Дефекты сканирование усложняют представить образ, при каждом натыканиие на дефект образ ломается, а это в подобных книгах мне кажется очень важно. Плохо читается!

Вячеслав / 19.09.2009 Книга - супер! :-) Дефекты сканирования в книге присутствуют, но смысл понять всё равно можно. :-) По поводу 1,5 или 0,5 - это же всего лишь рекомендация. Главное в процессе - слушать свою душу и пить ровно столько, сколько пьётся с удовольствием (это может быть и 0,5 л., и 2 л.) Тогда процесс пройдёт наиболее комфортно и непременно увенчается успехом. :-)

Б / 16.02.2009 В книге критический дефект сканирования. Пожалуйста, исправьте себе. Раздел "21-ДНЕВНАЯ ПРОЦЕДУРА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ФИЗИЧЕСКОГО ТЕЛА"
С восьмого по четырнадцатый день:

Люди, занимающиеся саморазвитием, совершенствующие свое тело, ум и укрепляющие контакт со своим духом, довольно быстро узнают, что их действия, реакции и даже мысли определяются их внутренними программами. И тогда начинается исследование – что это за программы, помогают они человеку в жизни или, напротив, создают ограничения и страдания. Вслед за этим появляется возможность выбора – не автоматическая реакция, оценка, а правда своего сердца «здесь и сейчас».

А открытое сердце бесстрашно. И оно гораздо ближе к самой сути всего, происходящего во Вселенной, чем набор привычных социуму представлений о том, как устроена жизнь.
Вот, к примеру, вопрос жизни и смерти. Ну кто, казалось бы, не знает, что человек рождается, живет и умирает? Все мы слышали: «Каждый шаг в жизни – это шаг к смерти», и прочие разные по глубине и красоте высказывания и аллегории.

А Леонард Орр – создатель техники осознанного энергетического дыхания « » – и в этом увидел навязанную социумом программу. «Откуда вы знаете, что должны непременно умереть?» – сказал он. – «То, что другие люди, знакомые вам и незнакомые, умирали, абсолютно не значит ничего лично для вас. Потому что вы сейчас живы, и не можете ничего утверждать о своей смерти. Правда заключается в том, что вы можете выбрать смерть. Но есть и те, кто выбирает жизнь. Они не умирают! Я нашел уже нескольких человек, которые живут на нашей планете в одном физическом теле более 300 лет, в том числе некоторые из них – 2000 лет!».

Не меньший вызов социально принятому представлению о нашей жизни несет идея о том, что можно жить в здоровом и полноценном физическом теле без приема физической пищи и даже жидкости.

Но попробуйте воспринять эту идею не умом, а сердцем. Возможно, вы вспомните, что в детстве вы знали, что еда вам не требуется, а во взрослой жизни у вас бывали периоды, когда вы долго ничего не ели, и при этом не чувствовали голода и были полны сил и энергии. Многие стали отмечать это именно в последние годы. Я полагаю, что люди ощущают изменение энергетического состояния всей планеты.

А кто-нибудь задумывался, почему вообще вы едите? Что именно побуждает вас взять какое-то вещество (или существо) и отправить его в рот? Будьте осторожны со словом «голод». Подобно тому, как при помощи випассаны раскрывается множественность процессов, маскируемых привычным словом «боль» (напряжение, жжение, сжатие, натяжение, покалывание и пр.), вы можете осознать целый список состояний, именуемых нами одним словом «голод». Ну в самом деле, сейчас даже самые «глянцевые» журналы заявляют о том, что люди ежедневно потребляют больше пищи, чем требуется для жизни. Так что даже с этой точки зрения в каждом человеке запас питания обеспечен на несколько дней вперед. О каком же голоде можно говорить с регулярностью «три раза в день»?

Иногда говорят, что это привычка: встал – позавтракал, днем пообедал, пришел домой – поужинал. А мы с этого и начали – есть заложенная программа, управляющая вами вне вашей воли и выбора.

Иногда говорят – эмоции. «Когда нервничаю, то постоянно что-то жую». «Заедаю свое беспокойство». Так значит причина в негармоничном и несбалансированном эмоциональном теле, в том, что пока не наработан навык его коррекции.

Иногда говорят – я наслаждаюсь вкусом. Мечтательное «М-м-м-м-м…» Практика для одного из пяти первичных органов чувств. Но давайте уточним, где вы ощущаете вкус, во рту или в желудке? И сколько ложек, порций и килограммов вкусной пищи для этого нужно? Мне рассказали как-то интересную историю. Маленькая девочка пришла в комнату, где ее родители за щедрым столом отмечали встречу с друзьями. И вот дочка говорит маме «хочу», показывая на какую-то копченую соленую рыбу. Мама говорит: «Попробуй» – и дает ей кусочек. Девочка кладет его в рот, жует, а потом начинает искать, куда бы выплюнуть, и мама тут же отработанным жестом ей дает салфеточку. Гости спрашивают: «Не понравилось?» А мама объясняет: «Я ей даю пробовать все, что она хочет, но то, что для нее не полезно, она не ест, только пробует вкус».

Интересно то, что ни один человек не может, опираясь на свой личный опыт, обосновать потребность в пище тем, что это нужно для существования его физического тела. Кто может сказать: «Я вот съедаю помидор и ощущаю, как его материя внутри моего тела преобразуется в мои мышцы, кровь и прочее»? Пожалуйста, задумайтесь – что вы можете сказать о том, из чего возникают клетки вашего тела? Откуда вы знаете, что они возникают именно из продуктов, которые вы съели? Скорее всего вы это где-то прочли или услышали от кого-то.

При этом важно быть очень осторожными со ссылками на науку. Возможно это прозвучит странным, но по сути это действительно так: все научные знания всегда очень относительны – они отражают состояние сознания и ряда других параметров общества на какой-то момент времени, но не являются «истиной в последней инстанции». Ведь несколько веков назад было принято считать, что земля плоская, покоится на китах и черепахах. И что солнце движется вокруг земли. Сейчас принято считать, что земля круглая, и вокруг солнца вращается именно она. А человеку чтобы быть здоровым и сильным нужно регулярно загружать в свой желудок определенный объем веществ согласно ассортименту питательности и калорийности. Заметили тенденцию? Через некоторое время наука будет говорить о совершенно новых и невероятных вещах, которые не являются сегодня общепризнанными. Но это не значит, что их не было раньше и нет сейчас! Кстати, раньше было распространено лечение через кожу – травяными ваннами, обертываниями. Сейчас даже в лечении преобладает тот же желудочно-кишечный способ: съел таблетку – и выздоровел. Но при этом и сейчас есть (и были ранее) специалисты, исцеляющие людей другими способами, в том числе связанными и с продуктами питания, и с воздержанием от любого питания (голоданием).

В наше время можно найти немало информации о том, что на планете живут люди, которым не требуется физическая пища. Считается, что они питаются праной – жизненной энергией, которой пронизана вся Вселенная, каждая частица всего, что мы воспринимаем в нашем «реальном» мире. Значит, этой же энергией наполнена и каждая клеточка тела человека, из нее она и черпает все необходимое для своей жизнедеятельности.

Обратите внимание на то, что эти люди все равно питаются. Они не голодают – это совершенно иной процесс. В голодании человек отказывается от того, что обычно потребляет для своей жизни. А здесь питание продолжается, просто происходит переключение на другой источник – вместо продуктов, которые нужно положить в рот и обработать при помощи пищеварительной системы, питание приходит из энергии всего пространства.

В этом можно увидеть некоторое отличие от «солнцеедов». Само название говорит о том, что эти люди питаются солнцем. Хотя по большому счету все есть единая энергия, но некоторые полагают, что для выживания необходимо регулярно видеть солнечный свет, чтобы питаться им. Если же говорить о питании праной, то она есть везде и всегда , даже там и тогда, где нет солнца.

Самая известная личность, распространяющая по всему земному шару идею о «жизни в свете» – питании праной – Джасмухин. Это удивительная женщина, светлая и жизнерадостная, духовный учитель, автор более двадцати книг, ведущая семинаров во многих странах мира. Неоднократно посещала и Россию, проводя семинары.Также в России широко известна Зинаида Григорьевна Баранова, которая обходится не только без физической пищи, но и без жидкости.

На сегодня людей, питающихся праной, на земном шаре уже немало. Но точных данных не существует, статистика по этому вопросу не ведется. Надеюсь, вы согласитесь с тем, что вопрос питания – он личный, даже интимный. Каждый человек сам решает, как ему питаться – государственные структуры это не проверяют. Поэтому любой человек может придерживаться какой-то диеты, быть вегетарианцем, заниматься сыроедением или… питаться праной. Человек питается так, как хочет, так, как находит это полезным для себя. Где же здесь место публичности? Будем ли мы ожидать от такого человека вступления в какую-то особую партию или регистрации в каком-то статуправлении? Будем ли мы ожидать от него выступлений для зрителей, агитации за его образ жизни? Будем ли мы ожидать от него ответов на вопросы «Как, скажите, возникают клетки вашего тела, когда вы не съели ни куска мяса (ничего горячего, вообще ничего съедобного?)» Да и зачем каждому человеку нужна такая публичность? Он ведет свой образ жизни, считая его подходящим для себя. Вы ведь тоже живете своей жизнью – готовы ли вы свою жизнь придать гласности?

Вот почему путь Джасмухин, Зинаиды Барановой и некоторых других людей, открыто делящихся своим опытом питания праной и распространяющих это знание среди других людей – это особый путь, это их служение человечеству, реализующее их жизненное предназначение. Те, кому интересно узнать об опыте этих людей, могут прочитать их книги, найти возможность посетить их семинары. Вы найдете множество фактических материалов, рекомендаций, научных комментариев.

Если же вы хотите сами двигаться по этому пути – можно самостоятельно или вместе с единомышленниками из Клуба Джасмухин выполнять соответствующие практики и медитации, рекомендованные Джасмухин. Во многом ее учение посвящено повышению уровня вибраций. В этом должны быть задействованы все аспекты человеческого существа, все тела – и физическое, и эмоциональное, и ментальное, и духовное. Основное внимание уделяется установлению контакта со своим внутренним «Я», в разных традициях именуемым по-разному: «Божественное Я», Высший Разум, «Я есмь-присутствие», как-то еще… Тогда человек получает ответы из самого надежного источника, ведущего к осознанию и реализации его жизненного предназначения.

Обретение способности к жизни в свете по мнению Джасмухин это не цель, а средство к достижению цели. А что это за цель – должен ответить сам человек. Зачем вам это нужно?

А способов перехода к праническому питанию существует много. В одной из своих книг Джасмухин описала 21-дневный процесс инициации. Позднее она с улыбкой говорила: «Я была такая наивная, когда писала эту книгу! Конечно, там есть описание всех этапов и практические рекомендации, там приводится методика, путь, по которому может пойти каждый, кто готов. Но со временем я поняла, что это не обязательно. Я узнала еще о нескольких других способах перехода к питанию праной. Теперь я вижу, что каждый человек может прийти к этому своим уникальным путем». При этом многие люди совершают переход к праническому питанию в своей повседневной жизни, постепенно облегчая свой рацион питания и ведя благоприятный образ жизни.

Благоприятный образ жизни согласно учению Джасмухин – это ежедневное выполнение определенных действий (вполне естественных и совершенно несложных), ведущих к повышению осознанности и развитию всех тел – физического, ментального, эмоционального, и укреплению контакта со своим духовным началом.
1. Медитация.
2. Благодарность (молитва).
3. Внимание к своим мыслям, сознательное программирование.
4. Внимание к своему питанию.
5. Внимание к физическому телу, физическая активность.
6. Пение.
7. Служение (бескорыстная деятельность для других людей).
8. Время в тишине на природе.

Многие люди отмечают, что все это уже присутствует в их жизни. Многие люди сами интуитивно выбрали для себя благоприятный образ жизни. Многие духовные учения также приводят своих последователей к этому. Джасмухин не дает жестких рекомендаций по каждому пункту – какие именно выполнять медитации, петь ли манты или песни, заниматься ли йогой или аэробикой – пусть каждый человек выберет то, что нравится и подходит ему. Так же и в питании – Джасмухин не говорит о диетах, ограничении или исключении из рациона каких-то продуктов. Однако, уделяя внимание своему телу, сознанию, душе и духу (семь остальных пунктов благоприятного образа жизни), в человеке обязательно будет повышаться чувствительность к потребности в пище. И тогда человек сам почувствует, что мясного что-то уже не хочется. А потом и рыбного, и молочного. А потом – мучного, крупяного. А потом – подземного, достаточно только фруктов. А потом уже ощущается, что твердая пища тоже тяжеловата, а вот соки и отвары – гораздо приятнее. И остается один шаг – почувствовать, нужна ли жидкость…

Так же внимательно стоит относиться и к количеству пищи (вспомните традиционные «объедания» на праздники). А в обычной жизни человек со временем может почувствовать, нужен ли ему завтрак, обед и ужин. Подавляющее большинство людей, с которыми мне доводится общаться, включая людей далеких от идей пранического питания, говорят о том, что едят два раза в день. Многие также отмечают, что им достаточно одного приема пищи, причем не тройной порции, а обычной.

Переход на питание праной приводит к расширению возможностей человека, а не сужению. Органы пищеварительной системы не отмирают, не усыхают. В теле сохраняется возможность съесть любую пищу, переварить и вывести ее. Просто уже нет потребности это делать постоянно. Главное, по мнению Джасмухин, в том, что у человека появляется выбор. Его жизнь свободна от страха голодной смерти.

Довольно часто бывает и так, что человек узнает о самом факте – возможности жизни за счет праны – и сразу чувствует «Это для меня». Не требуются подтверждения и объяснения. Просто внутри возникает радостный отклик, будто происходит узнавание чего-то своего, знакомого в прошлом, но будто бы забытого, или обретение чего-то долгожданного. И переход на питание праной происходит легко и естественно. Вы можете не знать, как работает электричество – но это не мешает вам получать удовольствие от того, что в вашей комнате по вашему желанию загорается свет. Не позволяйте же вашему уму помешать вашему же телу наслаждаться единением со Вселенной на самом глубинном и тонком уровне.

Если же сейчас вы не чувствуете ни потребности, ни желания переходить на питание праной, то просто знайте: если сложится так, что не будет для вас съедобных продуктов – вы не умрете. Это не обязательно. В этот момент вы можете выбрать жизнь за счет праны. А праны хватит на всех.

Любовь Богданова

Джасмухин - живая легенда. Женщина, ставшая объектом изучения многих научно-исследовательских институтов мира. Женщина - феномен, Джасмухин, вот уже в течение десяти лет не принимает никакой пищи.

Но ее истинное достоинство не в том, что она живет без какой-либо пищи - это, всего лишь, один из результатов ее многолетнего изучения и практики сокровенных методик древних традиций Запада и Востока, которыми она овладела в совершенстве.

Джасмухин обучалась у великих йогов Индии, в том числе у самого Бабаджи. Она получает знания от Высших Иерархов Мироздания и находится в непосредственном контакте с многими из Них.

Джасмухин достигла истинного духовного просветления и высочайшего уровня свободы. Именно поэтому все, о чем она пишет, представляет особую ценность.

В данной книге представлены следующие темы: наука Духовного Резонанса, дыхательные практики, визуализация, управление умом, медитация, чакры, управление судьбой, кристаллы и их применение, ченнелинг, бессмертие, прана и работа с ней, достижение нирваны. т елепатия, универсальные законы мироздания. Джасмухин достигла истинного духовного просветления и высочайшего уровня свободы. Именно поэтому все, о чем она пишет, представляет особую ценность.

Книги "Духовный резонанс" и "Праническое питание" прекрасное практическое пособие для тех, кто хочет изменить себя и свою жизнь к лучшему.

Можно сказать, что по профессии Джасмухин - "космический телепат" ею также принята по контакту и составлена книга "Вдохновение», том I («Беседы с Владыкой Санандой и Вознесенными Мастерами», том II. Готовится к изданию том III. Цель этих книг - информировать, вдохновлять и просветлять.

Джасмухин имеет высокую репутацию в сфере ченнелинга. Ее статьи регулярно печатаются в австралийских журналах «Silver Cord» («Серебряная Нить»), Eagles Wings International, в издании Sedona Journal of Emergence, печатающемся в Южно-Тихоокеанском регионе, и в гонконгском журнале New Age Magazine.

Джасмухин также входит в команду первопроходцев, с успехом внедряющих технологию «пранического питания» человеческих тел. Сама она с 1993 года живет исключительно на питании «жидким светом».

Следует отметить, методики работы с энергиями имеют во всех практиках одну и ту же основу: призывание энергии, визуализация, медитация.

Известно, что таких людей как Джасмухин с каждым годом становится всё больше. В России живёт женщина, которая обходится без пищи уже более 3-х лет. И этот путь ожидает всех нас, всех людей Земли.

В МИРЕ есть люди, для которых долголетие совсем не самоцель. Это дети Солнца, и живут они без видимого старения столь нетрадиционным способом, что рационального объяснения ему нет. Они не просто голодают - они навсегда отказываются от пищи и воды. Их называют солнцеедами.

Об одной такой женщине, жительнице Краснодара Зинаиде Барановой , читатели «АиФ» наверняка помнят: мы писали о ней два года подряд. В марте исполнилось пять лет с того момента, как Зинаида Григорьевна ничего не ест и не пьет. «Как она там, еще держится?» - письма с такими вопросами в редакции не редкость.

«Жива-здорова и великолепно себя чувствую, - отвечает солнцеедка. - Ничего особенного за этот год со мной не произошло. Ездила по регионам с лекциями».

Зинаида Баранова по-прежнему отказывается от медицинских обследований: «На то, чтобы сидеть где-то взаперти, у меня просто нет времени. Да я никому ничего доказывать и не собираюсь. Хотите - верьте, хотите - нет. Я вполне понимаю скепсис многих людей, но у меня в жизни есть задачи поважнее , чем разубеждать их».

По словам Барановой, питается она энергией Солнца или, как ее еще называют, - нисходящей Эволюционной Энергией. Якобы эта энергия и синтезирует в клетках тела все необходимые для жизнедеятельности вещества. Несмотря на то что женщина ничего не ест и не пьет, в туалет она ходит ежедневно. «Побочный продукт» Эволюционной Энергии - немного мочи темно-оранжевого цвета (раза в три меньше, чем у обычного человека) и редкие слизистые выделения из кишечника.