Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример - положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Пример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы «Нэшнл Конвиниенс Сторз».

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй» потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации» . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. См. пример 9.5.

Таблица 9.3. Описание целей организации

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл».

8. Организация - изменения в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет».

Функционально-смысловые типы речи — такие типы монологической речи, которым свойственны свои цели и задачи, однотипность содержания, композиции и речевых особенностей. Выделяют следующие типы речи — описание, ,

Описание как функционально-смысловой тип — определение, предмет и цель

Описание — это тип речи, в котором перечисляются постоянные или временные признаки предмета.

Тип речи — описание (определение)

Предмет описания определен изначально и раскрывается через перечисление признаков, постоянных и временных.

Описание статично, действие не развивается, при этом описание может быть дано как в настоящем (что чаще всего и встречается, употребляются глаголы в форме настоящего времени, несовершенного вида), так и в прошедшем и будущем времени (время в этом случае приобретает относительный, обобщенный характер). В описании невозможно сочетание времен глагола.

Цель описания

Цель описания — д ать адресату наиболее полное представление о предмете.

Особенности описания

Ведущая часть речи в этом типе — имя существительное, имя прилагательное.

Для описания характерно использование простых предложений,часто с однородными членами предложения.

Принцип построения — параллелизм (однотипность конструкций), интонация — перечисления.

1. Зачин — обозначение объекта (предмета описания), общее представление о предмете;

П. Основная часть — перечисление признаков от более существенных к менее существенным;

Описывая предмет, необходимо обеспечить единство изображения, единство взгляда на предмет и логическую последовательность при его описании.

Определение

Это самый краткий вид описания. Оно заключается в соотнесении понятия с ближайшим родовым понятием (Антонимы — это слова…) и указании на видовые отличия данного понятия или явления (Антонимы — это слова с противоположным значением).

При определении понятия можно использовать пример-иллюстрацию

(Российская экономика — это экономика периода перехода с правостороннего движения на левостороннее. — определение-сравнение; Поэзия — это нечто противоположное прозе. — определение- контраст; «Синий апельсин» — это и есть лексическая несочетаемость — определение- пример).

Объяснение

Это своеобразная трансформация определения и отличается развернутой формой подачи материала.Например,

Соотношение языка и речи можно уподобить соотношению деталей часов и собранным часам. Язык дает материал для строения речи. Так же, как от часовщика зависит, какими будут часы, так и от говорящего зависит, какой будет его речь.

Характеристика

Еще одна разновидность описания. При составлении характеристики необходимо указать только на существенные признаки данного предмета или явления, тогда как при развернутом описании указываются как существенные, так и несущественные признаки (в зависимости от цели автора).

Смотрите нашу презентацию по этой теме:

Характерным недостатком при составлении текста-описания может быть отбор признаков или их неправильный порядок при изложении.

Материалы публикуются с личного разрешения автора — к.ф.н. О.А.Мазневой (см. «Наша библиотека»)

Вам понравилось? Не скрывайте от мира свою радость - поделитесь

Формулировка целей проекта
Глава 3 посвящена методикам создания моделей бизнес-процессов организации. Б настоящее время руководители многих предприятий инициируют проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Качественно эти цели можно разделить на две группы. Достижение первой группы целей должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес-процессов в этом случае ожидаются какие-то реальные, практически важные результаты. Вторая группа может быть охарактеризована как группа целей-лозунгов. В действительности никто в организации не ждет практического эффекта от проекта, однако он играет существенную политическую роль или служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов. В главе 3 мы рассмотрим методики работ, обеспечивающие достижение первой группы целей, то есть каких-либо практических результатов.
Если говорить о первой группе целей, то можно выделить несколько различных направлений, по которым может развиваться проект описания бизнес-процессов. На практике в первую очередь руководители ставят задачу «разобраться, как идет работа и где теряется эффективность (возникают финансовые потери)». При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес-процессов будет использован в дальнейшем для автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота
и внести в нее необходимые изменения и т. д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулировок постановки задачи у руководителей верхнего уровня на данном этапе: размытость формулировок и четких определений (например, процессов); отсутствие четких критериев достижения целей проекта; отсутствие понимания того, что же дальше будет происходить с полученным комплектом моделей бизнес-процессов.
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители в большинстве своем не понимают возможностей описания бизнес- процессов как одного из средств разработки системы процессного управления компанией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес-процессов инструментом управления не являются. Они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия важнейших решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т. д., не являются инструментом управления в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и управленческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию об их выполнении, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес-процессам, следует отметить, что создание моделей лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления предприятием, которая является инструментом управления в руках руководителя.
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработки системы документооборота, подготовки автоматизации и т. д.), то нельзя требовать от этих моделей какой-то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельности организации. В то же время если уж организация приступила к описанию процессов, то

полученные схемы должны содержать максимум полезной информации для дальнейшей работы. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
В главе 3 будут рассматриваться методики, предназначенные для описания бизнес-процессов, существующих в организации. Вопрос использования моделей процессов для создания процессной системы управления также будет рассмотрен в главе 4. Проблемы применения моделей для целей автоматизации в данной книге не затрагиваются.
Итак, перед началом проекта описания бизнес-процессов руководство компании формулирует цели проекта. К сожалению, часто эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников предприятия (внешних консультантов), которым предстоит выполнять этот проект? Недопонимание целей руководства на начальном этапе может вызвать его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнения и т. д.), как показано на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Непонимание целей проекта

Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей, с тем чтобы привести структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это оно и имело в виду.
Но на практике не всегда удается привести цели руководства организации к формализованному виду. Например, руководитель ставит задачу «Описать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будет рассмотрены далее. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу можно отнести: участие руководства верхнего уровня; наличие четких, проработанных целей проекта; наличие профессионального руководителя проекта; наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методологию создания моделей процессов; рабочую команду, соответствующую поставленным задачам; эффективное использование инструментальных средств моделирования бизнес-процессов; освещение работ среди сотрудников предприятия.
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользоваться существующими инструментами проектного управления .
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта - это обязательное условие. Такой специалист должен удовлетворять по крайней мере следующим квалификационным требованиям:
опыт работы в организации (отрасли) не менее трех лет; знание методик и практический опыт проектного управления не менее двух лет; знание и понимание принципов процессного управления и методов менеджмента качества; знание и понимание методологий моделирования бизнес- процессов (в том числе знание нотаций); владение методологией ведения проекта по описанию процессов; знание инструментальных сред моделирования бизнес- процессов.
Далее в главе 3 будут более подробно рассмотрены указанные основные критические факторы успеха проекта моделирования бизнес-процессов. Методика структуризации целей проекта
Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес- процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Методика структуризации целей проекта

На этапе 1 руководитель формулирует в произвольной (лучше, конечно, в формализованной) форме цели проекта, сроки его выполнения и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Рабочая группа в лице руководителя проекта проводит совещание

(или серию совещаний) с руководителем с целью предварительной формулировки целей. Результатом этапа 1 является перечень целей, сформулированных руководителем.
На этапе 2 руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детализировать перечень сформулированных целей, доведя его до второго-третьего уровня, при этом может использоваться табл. 3.1.
Табл. 3.1. Таблица для структуризации целей проекта

Основная задача рабочей группы на этом этапе - добиться предельной конкретности целей. При декомпозиции следует стремиться ставить цели, достижение которых может быть выражено количественными показателями. Пример заполнения таблицы целей представлен в табл. 3.2.
Очевидно, что детализированные цели, показанные в табл. 3.2, далеки от совершенства, но они существенно более информативны для рабочей группы, чем формулировка «Оптимизировать бизнес- процесс сбыта готовой продукции».
На этапе 3 разработки целей проекта проводится согласование детальной структуры целей с руководителем. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детальных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложенной структурой. В этом случае рабочая группа исправляет
указанные недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию структуры целей и т. д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.
Табл. 3.2. Пример заполнения таблицы целей

Цели, сформулированные рукоподителем	Цели второго уровня	Цели третьего уровня	Приоритет, проставленный руководителем
1. Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой продукции	1.1. Увеличить объем продаж в регионах	1.1.1. Оптимизировать процесс сбыта через представительства в регионах	А
		1.1.2. Оптимизировать процесс обмена информацией между представительствами и главным офисом	С
	1.2. Сократить сроки погашения дебиторской за	1.2.1. Четко распределить ответственность за погашение дебиторской задолженности	А
	долженности	1.2.2. Оптимизировать процесс подготовки и заключения договоров с клиентом	Б
	1.3. Сократить сроки обработки заказа клиента	1.3.1. Выявить и устранить узкие места процесса обработки заказа клиента	А

Разработка внутреннего ТЗ не является обязательным элементом проекта, однако его наличие существенно облегчает задачу по выполнению проекта. В процессе подготовки ТЗ как у рабочей команды, так и у руководителей возникает общее понимание целей и возможных результатов проекта, а также параметров, по которым измеряется степень достижения целей. Общая структура ТЗ на описание бизнес-процессов предприятия приводится ниже: цели работы; состав этапов работ; требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа; требования к отчетной информации по этапам; требования к оперативной отчетности по проекту.
Структура ТЗ на описание бизнес-процессов зависит от применяемого инструментального средства моделирования.

После подготовки ТЗ рассматривается и утверждается руководством. Утвержденное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой. По ходу выполнения проекта могут возникать различные ситуации, приводящие к изменению понимания его целей и задач, а также степени их достижимости. Поэтому возможны корректировки ТЗ в процессе работы, но они не должны быть слишком сильными, дезориентирующими рабочую группу.
3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на следующем рис. 3.3.
Рис. 3.3. Методика определения целей проекта

На этапе 1 руководитель ставит задачу повысить эффективность бизнес-процесса сбыта. При этом четко очерчиваются границы рассматриваемого процесса. Работы будут проводиться именно с этим процессом. На этапе 2 рабочая группа формирует эскиз (приблизительное описание) бизнес-процесса на верхнем уровне. Главная задача - отобразить основные функции (процессы), входящие в процесс верхнего уровня. Далее как для процесса в целом, так и для составляющих его функций определяются существующие проблемы. Их выделение основывается на анализе результатов интервьюирования руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих данный процесс. Строго говоря, полученные данные носят характер симптомов, а не причин проблем. Тем не менее полученная спецификация проблем представляется либо в виде перечня, либо в виде дерева, как показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Дерево проблем процесса

На третьем этапе рабочая группа пытается определить показатели, которые характеризуют каждую выделенную проблему. Таких показателей может быть несколько. Иногда формулировка проблемы уже может содержать наименование показателя и указание на его несоответствующее значение.
Так проблема, озвученная как «низкая оборачиваемость дебиторской задолженности», содержит в себе название показателя - «оборачиваемость» и его значение - «низкая». Рабочей группе необходимо определить единицы измерения по каждому показателю и по возможности определить их значения для существующей ситуации. Пример определения количественных показателей показан на рис. 3.5.
После того как получена численная оценка показателей, рабочая группа приступает к четвертому этапу - разработке их целевых значений. Ориентиром для выбора целевых значений показателей могут быть:
¦- показатели аналогичной деятельности конкурентов; данные неудовлетворенности и требования клиентов процесса; данные финансово-экономического анализа.

alt="" />alt="" />alt="" />

Фактически рассмотренный способ разработки целей состоит в том, чтобы определить параметры оценки существующего процесса, измерить их для текущего состояния и определить перспективные значения, которые необходимо получить путем описания и реорганизации процесса. Как видно из рис. 3.6, данный подход обладает двумя существенными недостатками, а именно: Субъективность определения проблем и показателей оценки процесса. Отсутствие какой-либо системы, используемой для стандартизации показателей оценки процесса.
Далее в данной главе приводятся классификация и примеры показателей процесса. В главе 4 также рассмотрены практические примеры определения показателей.
Так или иначе, но цели проекта моделирования бизнес-процессов должны быть определены. В зависимости от поставленных целей могут быть использованы различные подходы (методологии) описания бизнес-процессов организации. Методология выполнения проекта должна разрабатываться (адаптироваться) с учетом поставленных целей и объема ресурсов, выделяемых на данный проект. В следующем разделе представлено два подхода к описанию процессов организации. Естественно, они не исчерпывают всех возможных методик создания моделей процессов.

Цели. Характеристика целей

Здравствуйте читатели сайта . В этой статье рассмотрим характеристику и виды целей.

Чего вы хотите достичь в итоге? Вы можете иметь все, что пожелаете. Вы можете сделать все, что запланируете. Вы можете стать тем, кем захотите. Однако, сначала нужно задать четкие цели.

1. должны быть большими

Цели будут намного эффективнее лишь в том случае, когда они будут большие (и чем больше, тем лучше). Нужна большая цель , чтобы у Вас внутри зародилось воодушевление и энтузиазм, которые просто необходимы для настоящих свершений. Воодушевление приходит только тогда, когда Вы начинаете на максимуме, а такое возможно только при наличии соответствующих целей. Мелкие цели не имеют того величия, чтобы мотивировать человека к активным действиям и продолжить путь, преодолевая преграды. Маленькие цели не порождают в мозгу состояние одушевления, так как нет ничего одушевляющего в том, чтобы после достижения мелкой цели дальше оставаться посредственностью. Человек готов приступить к борьбе за то, что коренным образом в положительную сторону, невзирая на то, что это может занять довольно много времени.

Давайте взглянем, что случается с человеком, когда он на пути к цели сталкивается с проблемами. Пожалуйста, обратите свое внимание на рисунки ниже, которые объясняют данную ситуацию. На них изображено, что человек видит свою цель глазами, но в действительности он видит ее внутренним взором (или зрением).

Предположим, он поставил себе маленькую цель (рис.а).

а) Мелкая цель исчезла из диапазона видимости

И что в этот момент происходит: возникшая проблема оказалась очень большой, а награда незначительной. Человек концентрирует свое внимание больше на проблеме и отказывается от своей цели. Награда слишком мала. Стоит ли так мучиться? Проще отступить.

Цель , которую Вы себе поставили, должна быть гораздо больше проблемы. Если даже цель не намного больше проблемы, позитивных эмоций, для продолжения движения к этой цели может оказаться недостаточно.

Теперь разберем ситуацию, когда человек ставит перед собой большую цель и неустанно держит ее в поле зрения.

б) Большая цель продолжает оставаться в поле видимости.

На пути к цели возникает проблема, но человек все равно продолжает видеть свою цель, так как награда стоит этих усилий. Он решит возникшую проблему и продолжит дальнейшее движение прямо к намеченной цели. Если на пути возникнет проблема большего масштаба, которая перекроет цель, тогда человек прекратит дальнейшее ее достижение.

Поэтому ставьте перед собой большие цели, чтобы любые преграды не смогли перекрыть Вашу цель и спрятать ее из поля зрения. Всякий раз, когда на пути к цели возникает проблема, человек неосознанно дает оценку размеру награды, которую в конечном результате он получит, и размеру проблемы. Это происходит с помощью мысленного перенесения в ситуацию, когда цель уже достигнута. Если награда больше, человек преодолеет преграду и продолжит дальнейшее движение. Если же награда недостаточна велика, то есть слишком мала, тогда проблема одержит вверх. И заметьте, что такое решение принимается чисто на эмоциональном уровне, логика здесь Вам не поможет. Большие цели вызывают значительно больше эмоций, которые придают силы двигаться дальше вперед, прямиком к намеченной цели.

Ставьте перед собой такую большую цель, в какую можете поверить, потому, как определяет ее осуществление. Если цель настолько большая и нереальная, что Вы не можете в нее поверить, Вы сразу же сдадитесь, возможно, даже и не приступив к каким-либо .

Вера - очень могучая сила, а если к ней присоединить еще большую цель, то не возникнет такой проблемы, которая будет способна Вас остановить. Помните эти два вышеприведенных рисунка, когда будете . Большую цель намного проще видеть, ей куда легче, чем мелкой, заполонить Ваш разум целиком. Она имеет очень много энергии, что придаст Вам силы для борьбы с трудностями. Проблемы сами по себе ничто до тех пор, пока Вы не обращаете на них внимание.

Когда Вы , то она всегда громадная, а проблемы очень мелкие, и на СВОЕЙ жизненной дороге Вы всегда встречаете минимум препятствий.

Свойства большой цели:

1. Долгосрочная (время достижения 1 год и больше)
2. Страшит своими размерами
3. Как только поставили эту цель, не знаете, как будете ее достигать
4. Для того, чтоб достичь такую цель, Вам придется значительно измениться как личность. (Намеренно отказаться от некоторых привычек, обрести другие , приобрести определенные навыки)
5. Когда Вы говорите знакомым и друзьям о такой цели, они обычно говорят "ты с ума сошел" , "у тебя ничего не выйдет" . Потому лучше помалкивать о больших целях.
6. Очень сильно мотивирует, прибавляет энтузиазм
7. Требует
8. Нельзя сказать, что Вы с легкостью верите в ее достижение
9. Требует высокий уровень творчества для ее достижения

Свойства маленькой цели:

1. Краткосрочная (время достижения
2. Не требует, чтоб Вы менялись, как личность
3. Не требует выхода из зоны комфорта
4. Вы легко верите, что можете ее достичь
5. Не сильно мотивирует
6. Сразу же готов достижения цели
7. Не требует большого творчества, а то и никакого вообще.

И получается, что и маленькие цели люди не ставят, потому что те их не мотивируют, и большие не ставят, потому что боятся и не верят. Если Ваша цель имеет свойства как маленькой, так и большой, значит это средняя цель.

Хочу, чтобы Вы понимали, что деление на большие и мелкие цели очень условно.

Для каждого человека большие цели и маленькие различны.

Например, ситуация:

Человек зарабатывает $1000/месяц . Он хочет купить квартиру (за наличные деньги) за $70,000 . Понятно, что отложить такую сумму он не сможет (пока он насобирает, цена на квартиру вырастет). Это большая цель!

Если тот же человек хочет поехать отдохнуть с семьей, например, в Турцию, или в Египет, или в Крым, тогда это мелкая цель. И вот почему: допустим, затраты составят $1200 на поездку. Человеку ничего менять не нужно, просто откладывай по $200 6 месяцев.

Обычно, люди ставят именно такие цели. И это очень плохо, потому что такие цели и такой способ достижения не требуют творчества. Человек не развивается, достигая такие цели.

2. Цели должны быть четкими, ясными и конкретными

Абсолютно не имеет значение, какими ресурсами, энергией или талантами Вы владеете, Вам ни за что не добиться всего того, что обещают Вам Ваши умения и способности, если Вы не заставите их работать на себя и не сфокусируете их на четкой цели, при этом продолжая оставаться нацеленным на достижение своей цели. Мозг мыслит при помощи образов, и если Ваша цель нечетка и размыта, то он не сумеет представить ее в виде конкретного определенного образа, и в итоге у Вас не возникнет никаких эмоций. А если нет эмоций, то и действий тоже нет. Только четкие ясные картинки способны вызвать эмоции. Поэтому будет не достаточно сказать: «Я хочу иметь очень много денег» . Мозг не понимает, сколько это "много" . А теперь скажите себе: «Я хочу зарабатывать $250,000 в год» . Он не только нарисует Вам такую сумму в голове, но еще и нарисует некоторые предметы, которые Вы будете иметь, зарабатывая такую сумму деньг. Эти предметы и вызовут в голове определенные образы, и у Вас возникнут эмоции.

Посмотрите на животных, как они устроены. Вы когда-нибудь видели, как хищники охотятся? Они из всего стада (допустим 120 и более голов) выбирают только одну и концентрируют все свое внимание на ней. Они других просто не видят, их словно не существует. Существует лишь хищник и цель. Он рассматривает, изучает ее поведение, ее движение, выбирает самый подходящий момент и изо всех сил бросается прямо к ней. Все стадо тут же начинает хаотично бежать. Всего скорее, перед его глазами пробегут другие косули, антилопы, зебры, но он видит только одну, ту за которой охотится. Даже если бы все остальные антилопы прекратили свое хаотичное бегство, он бы все равно продолжал бегать за той единственной жертвой, которую выбрал в самом начале. Так устроена наша природа. У животных нет выбора, им необходимо питаться, чтобы выжить, а у нас выбор есть: бежать или не бежать (вот в чем вопрос). Может быть, хищник и не настигнет жертву, которую выбрал, но это не важно. Цель остается прежней – поесть. Он выбирает следующую жертву и - вперед. В конечном счете он достигнет своей цели. Также и мы должны выбрать себе огромную цель и закрыть глаза на все происходящее вокруг и - вперед. Возможно, вначале пути мы выберем далеко не подходящий способ ее достижения, но самое главное, чтобы цель не исчезла из виду. Рано или поздно Вы все равно ее достигнете. Четкость и ясность цели концентрирует внимание разума и не дает ему бродить среди тех проблем, которые возникают на пути к цели.

3. Цели должны быть сформированы в позитивном ключе

Любая цель должна быть сформирована в позитивном ключе. Негативное формирование не разрешается, так как оно воспринимается совсем наоборот, не так, как мы считаем.

Например:

Я не провалился со своей презентацией - неправильно

Я отлично выступил с моей презентацией - правильно

Я не проиграл в этом сражении - неправильно

Я выиграл в этом сражении - правильно

На уровне подсознания «не проиграть» все равно, что «проиграть», «не опоздать» тоже самое, что «опоздать» . Подсознание воспринимает объект мысли, но игнорирует ее направленность. Главное слово в этом предложении - проиграть, отсюда следует, что подсознание реализует его. Частичка "не" абсолютно не имеет никакого значения, подсознание просто откидывает ее, и предложение становится негативным. Поставить себе цель "не проиграть" и "проиграть" воспринимается подсознанием как одно и тоже.

Смотрите, если Вы хотите не проиграть, значит, Вы хотите выиграть! Так ставьте свои цели именно таким образом. “Я победил” .

Если Вы в это не верите, тогда проверьте. Самый хороший пример проверить - это проследить за маленькими детьми. Если им сказать «не хулигань» , они начинают хулиганить еще больше.

4. Цели должны иметь срок выполнения

Одно из различий между целью и - это срок выполнения, то есть для любой цели имеется своя дата ее реализации. Дата носит чисто психологический характер. Когда у Вас назначена встреча на 13:00, Вы подойдете на место назначения в промежутке между 12:50 и 13:30. Да, может быть, Вы опоздаете, но, все-таки, Вы подойдете на место назначения. А если Ваша встреча не назначена четко, Вы 100% не прибудете. То же самое с целью. Может быть, Вы опоздаете, но это не имеет значение, так как Вы придете к цели! Ни в коем случае не нужно расстраиваться из-за того, что Вы вовремя не успеете. Вы просто смещайте дату выполнения на более поздний срок и продолжаете двигаться вперед. Это наиважнейший психологический момент. Люди из-за того, что боятся их не достигнуть вовремя. Это самая грубая ошибка. Вы всегда вовремя достигаете цель, если поставите и перепоставите ее необходимое количество раз. Не бывает нереалистичных целей, существуют нереальные сроки. Поэтому смело ставьте цели. Просто не говорите о них никому, и тогда не будет страшно не реализовать целей вовремя.

5. Цели должны быть каждодневными

После того, как Вы нашли свою , разделили ее на достижимые кусочки, пришло время приступать к активным действиям. И действовать надо ежедневно. Если у Вас нет целей на каждый день, Вы подходите под определение . Сами по себе цели не значат ничего. Цели без веры - ничто. Лишь действием можно поддерживать веру на достаточном уровне для того, чтобы мечта стала действительностью. Как раз каждодневные цели вынудят Вас работать, работа поддержит Вашу веру, а благодаря веры, все Ваши мечты осуществятся. Без каждодневных целей ничего не произойдет.

Большие цели - долгосрочные, и срок их достижения составляет от 1 года до 20 лет. 20 лет - это огромный срок, и, если Вы все время будете думать о том, сколько же за это время нужно будет преодолеть препятствий, вероятнее всего, что Вы не дойдете. Тут Вам и нужны каждодневные цели. Как пройти 100 километров? Шаг за шагом, шаг за шагом (Вот статья ). То же самое и здесь, Вы в голове держите свою большую цель, а сосредотачиваетесь на выполнении целей «на сегодня» . Они мелкие, для их реализации надо немного времени и сил. Так день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем, и Вы реализуете свою цель. Вы даже не успеете заметить, как это произойдет. Принцип достижения цели "шаг за шагом" считается самым мощным методом.

достижение цели, цель, цели, как достичь цель, характеристика целей

	Нравится

Формулировка объекта и предмета исследования дипломной работы - это границы поставленной цели, определяющей предмет изучения и исследования.

Дипломная работа - применение полученных знаний при решении конкретного спектра задач в пределах достигаемой цели. Ничто за границами целевой функции не должно отвлекать внимание студента, который должен написать так, чтобы удержать внимание рецензента и комиссии в этих же рамках.

Об объекте и предмете исследования

Тема дипломной работы, как правило, предлагается научным руководителем. Обычно ее можно уточнять или править. Если такая возможность есть, необходимо ею воспользоваться.

Тема должна содержать цель, определять объект и ориентироваться на то, что именно составляет предмет исследования.

Как только тема сформулирована, цель поставлена, объект выбран и определен предмет, любая отсылка сродни «мы это не изучали или не проходили» неприемлема.

Дипломник, как космический корабль, выбрав орбиту, не может ее покинуть. По физическим законам это невозможно, а если есть сомнения, следует их развеять и в работе над исследованием больше ни на что не отвлекаться.

По общему мнению, которое разделяет дипломная комиссия, объект - это пространство, а предмет - это точка зрения или область в этом пространстве. Цель формулируется в пределах точки зрения и области, составляющих предмет исследования. Обычно она состоит из нескольких взаимосвязанных задач.

Цель и задачи исследования должны характеризоваться актуальностью и уникальностью.

Концентрация

Хорошим подспорьем для понимания объекта, предмета, цели и заданий является знакомство с теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ). Это никогда не будет лишним для студентов любой специальности. Это всегда важно для блестящей защиты диплома, и это обязательно пригодится в профессиональной деятельности, а также в быту.

Диплом обязательно нужно писать самому - полученных знаний и путевка в жизнь. Это аксиома, но ничто не мешает обсуждать работу с коллегами, преподавателями. Если финансовое положение позволяет, можно купить дипломную работу. Конечно, это аморально, если купленное будет использовано по назначению. Но сопоставление того, что стоило денег, с тем, что написано самостоятельно, поможет обратить внимание на существенные недостатки.

ТРИЗ - важный аргумент. Смысл этой теории в обобщении огромного количества патентов и изобретений, формировании физических, химических, технологических и других закономерностей. Все это делается с целью адаптации знаний к новым областям применения.

Пример описания объекта и предмета

Считается, что объект определяет границы исследования. Например, предприятие. В этом в дипломной работе конкретизированы бизнесом этой организации, спектром выпускаемой продукции, финансовым и производственным потенциалом, социальным фактором.

Вариантов выбора предмета здесь множество. Социальная составляющая может быть прекрасной темой для исследования в контексте кадровой работы, охраны труда, влияния на окружающую среду.

Информационное направление может сфокусировать объект и предмет исследования в дипломной работе как пример решения вопросов безопасности, организации электронного документооборота или рассматривать график для учетной политики.

Информационная составляющая любой компании, обладающей развитой инфраструктурой, может уникальным образом реализоваться в теме диплома, посвященной поведению сотрудников. Это очень востребованное и актуальное направление исследований в настоящее время.

Экономический сектор в любой организации также представляет отличный объект и предмет исследования в дипломной работе. Финансовый компонент оказывает существенное влияние как на развитие компании, так и на отношение к своим должностным обязанностям ее сотрудников.

Локальная тема диплома

Можно выбрать в качестве объекта и предмета исследования в дипломной работе веб-ресурс компании. Этот вариант ничем не хуже. На самом деле это не простая цель, а сложная система составляющих ее задач.

Характерной особенностью триады: объект, предмет и цель - практически всегда является то, что должно быть обозначено и исследовано. Для простоты, выбирая объектом сайт компании, дипломник не ограничивает себя в полноте исследования и области применения своих знаний. Но закрепляет свои обязанности рассмотреть общепризнанный функционал этого объекта и предложить свой взгляд на вещи.

Важно понимать, что объект и предмет исследования в дипломной работе - это известное описание и функционал. Студент предлагает свой вариант описания и улучшенный функционал. Важно понимать также и то, что в любом объекте и составляющем его предмете есть «белые пятна».

Диплом - это не диссертация, это итог нескольких лет обучения. Лучше всего строить свои представления на объекте и именно на таком основании. Это практично и достижимо при приемлемом уровне затрат знаний и сил.

Хорошая практика - сделать реферат. Например, сделать мини-исследование. Это не только позволяет самому усвоить тему дипломной работы, четко осознать ее цель, а и дает хороший повод вызвать интерес у коллег, преподавателей и собрать непредвзятое стороннее мнение.

После реферата следует предпринять усилие и написать введение, в котором объект и предмет исследования в дипломной работе будут изложены содержательно полно, но кратко.

Тема - это одно содержание, цель и задачи - ее расширенная часть. Введение к диплому формирует представление об объекте и предмете исследования, а сама работа показывает свою актуальность и значимость как в теории, так и на практике.